《MTP----管理者的综合素质能力训练》

《MTP----管理者的综合素质能力训练》

课程背景：

本课程适合企业全层级管理人员。

鉴于中国企业的特点和人员素质状况，本课程在原美国版本的基础上做了修改和调整。更易于参训人员的吸收，更贴近中国企业的实际。

企业的管理者一直都是制约企业发展的重要瓶颈之一，所谓的羊与狮子群的现象在很多企业屡屡发生着。注重经验，轻视总结；重视“术”、“器”层面的，忽视“法”层面的；追求理论式的，忽略实践的结合……造成了今天的企业像拖着一列轴承不转的列车，艰难的向前蠕动着。究其根源，职业化、产业化是我们先天的缺乏。

本课程旨在通过点线结合的方式方法，给到管理者一些思路、启发和具体的工作方法。

适合对象：企业管理者，人数40人以内

培训目标：通过本项目的学习，使得学员可以

1.理解企业管理和时代的关系，正确的看待管理现状，找到差距

2.记住企业工作的基本流程，学会工作开展的方法论

3.学会管理问题分析与解决的步骤

4.提升组织管理的技能，从组织层面上学会如何做好团队建设

5.理解并学会使用识人、用人、育人、发展人开展组织管理工作

6.正确的做好自我角色定位，处理好情绪、时间和思维方面的能力提升

时间：2~16天（每天6小时）

课程大纲：

一、观念篇

1.中国企业所处现经济环境分析，趋势分析

2.企业所处的时代阶段（物本、事本、法本、人本、价值本）

【讨论】您所在的企业在哪个阶段？适合的管理体现的是什么特征？

3.企业发展阶段的特点和对管理者的要求的变化

4.企业经营和企业管理的分工定位

二、绩效管理篇

1.如何理解和接受任务

1)为什么要理解任务

2)明确任务范围----责、权、利明确和任务性质明确

A.主责性任务的接受

B.配合性任务的接受

C.授权性任务的接受

D.临时性任务的接受

【小组活动】学习心得交流，工作任务不同，完成的路径和方式也不同

3)明确任务的受益方----近益方、远益方

【讨论】明确受益人的必要性

4)明确任务的目的和目标----不忘初心，这个真的很重要

【讨论】工作中因为忘了工作目的而引发的困惑和郁闷分享

5)部门任务是上一级任务目标分解来的

A.依照BSC分解目标

【练习】使用BSC分解一个虚拟的目标

B.依照部门职能分解目标

C.部门任务目标的确认----最低目标和期望目标的确认

D.根据目标确定绩效指标项、值和权重系数

【练习】制定一个考核面，确定项、值和权重系数

2.如何分析工作任务

1)分析任务的重要性

2)使用SWOT分析目标任务

【练习】使用SWOT做一个分析的练习

3)获得“低成本、易操作、可达成”的最佳实施策略

4)制定工作计划

A.工作计划要素分析

B.岗位员工胜任力分析

C.主任务线的把握

【练习】分析和寻找主线

D.多线性任务的计划制定及其练习

E.异常预案的制作

【练习】制作一个紧急异常的预案

3.如何执行并完成工作任务

1)如何做任务过程中的资源调配和资源整合

2)过程督导和节点检查很重要

【表格】过程节点检查表

3)如何召开工作协调会

【表单】工作协调会操作清单

4)调整计划的维度和对策，一般是环境条件发生变化：时间、人员、节奏、成本、工具、方法

4.总结工作，持续改善

1)持续改进的价值

2)PDCA工作表单的使用

3)复盘表的使用----重要的不是总结，是提炼

【练习】如何提炼一个项目的经验

5.管理工作的问题分析与解决

1)你的世界是由三部分构成的----世界三个圈

【辨识】我们的工作内容和对象都分别在圈里的位置

2)辨识是现象还是问题的重要价值

3)如何辨识是“现象“还是“问题”

【练习】做一个模拟训练

4)简单的问题直接决策，复杂的问题才分析

5)分析问题的维度确定----人的问题还是事情的问题，不都是人的问题

6)分析问题的步骤和方式

【练习】依照步骤和方式完成一个问题的解决

7)解决和复盘

三、团队管理篇

1.组织管理技能训练

1)组织管理的重要基础是团队认知----这是一个什么样的团队？他因为什么而存在？

2)团队运营的机制保证

3)不同团队氛围的打造

A.一线利润部门的竞争氛围

B.成本部门的效率氛围

C.轻松愉快的家的氛围

【讨论】你的部门适合的团队氛围是什么？而不是你希望的氛围是什么？

4)组织冲突的管理

A.良性冲突有助于创新和推优

B.恶性的冲突破坏整体感觉

C.如何辨识和处理恶性冲突

【练习】处理一个冲突，使用所学的方法

5)组织协作管理

A.如何争取上级的协助：尊重，配合，带着答案问，多汇报

B.如何进行部门间的协作：勤联络，先主动，人情大于事情，梳理流程

C.如何搞好部门内协作：分工明确，目标统一，因个性而差异

6)管理者的授权技术

A.授权的价值和意义

B.授权三维矩阵：什么样的人适合被授权，什么样的任务适合授权行为，授权时的权责利的分配

C.为什么管理者不授权

D.不授权的危害

7)员工需要被激活

A.子弹需要底火，员工要被激活

B.激励理论学习

C.马斯洛需求理论及其现实应用

D.REG理论和员工激励的策略

E.双因子理论

F.期望值管理

G.即时激励

【讨论】结合工作实际，分析你可以采取的最适合的激励组合拳

2.个体管理技术

1)管理者的人员管理的逻辑顺序：识人、用人、育人、发展人

2)管理者必须会辨识人

A.人分五类，都对应哪些德行？

B.人分“德”“艺”，要辨识什么？

C.“德”有高低，“艺”有生熟，如何辨识

D.常用的几种识人之术

【讨论】学习心得分享

3)管理者的用人之术

A.先用后育之道

B.用人之长，容人之短

C.用人的基本技巧：认可、及时赞扬和鼓励

【讨论】学习所得分享

D.不同类型员工的情绪管理

E.不同类型的员工的使用之术

F.不同年代的员工的使用

【讨论】依据实际部门的情况，分析并获得基本方案

4)培育员工

A.在岗员工的技能层级分析

B.不同层级的培育目标的确定

C.何时实施培育最好

D.如何帮助员工制定培训学习计划

【练习】模拟制作某一个员工的培训学习计划

E.都有哪些培育的方式方法

F.培训转化落地管理者该做些什么？

a)参加培训前和参训人员的谈话，目标、期望和鼓励

b)训后谈话：所学总结，学员感受心得，学习转化计划的制定和鼓励

c)训后转化提供机会、试错的空间

d)转化辅导和绩效关联

e)组织层面的鼓励和奖励

G.怎样批评和纠正员工的错误：因人而异，因场景而异，因时间而异

H.KAS三维培育技术

I.员工培育的TOC理论

【讨论】学习心得分享

J.绩效辅导的操作：ROID，GROW

【练习】两个工具的模拟练习

5)发展人才

A.什么样的人才需要发展？

B.人才发展和组织发展的对应关系

C.如何制定组织人才发展规划

【练习】使用所学制定一个模拟的部门内部的人才发展规划

D.如何发展人才的策略

E.人才发展与使用的基本要领

四、管理者的自我管理

1.管理者的自我角色认知

1)不同层级的管理者的职责分工

2)不同层级管理者的关系

3)经营层与管理层的分工协作

4)管理者的权责利分析

5)从骨干员工成长为管理者的障碍及其解决方案

【讨论】对应方案，你还遇到哪些障碍？

6)如何做好副手的工作

7)如何处理好人的关系，事的关系，人和事的关系

8)管理者的自我修养

2.管理者的情绪与压力管理

1)人的情绪和生理结构分析

2)情绪产生的原因和途径

3)接受情绪，面对情绪

4)不同类型的人压力值和压力项的不同

【讨论】判断自己的情绪类型，并分析情绪产生原因和适合的对策

5)面对压力的科学的态度和措施

【讨论】结合所学，分析自己面对的压力的类型并找到科学的对策

3.时间管理

1)时间管理的真正意义

2)时间管理的四象限理论及其结合实践的灵活运用

A.【工具】时间四象限

B.【讨论】解决了哪些问题？还有哪些没有解决？为什么？

3)会议管理中的时间控制

【互动】小组开一个如何消化吸收当堂信息的会议

4)工作责任分属原则

【工具】著名的“猴子理论”---如何从下属手里抢回时间

5)工作效率分配原则

【工具】决定时间效率的“20/80法则”

4.演说与展示力

1)管理者的演说和展示力的重要性

2)先弄清你的目的和对象

【讨论】在实际工作中，都有哪些场景用到演说和展示？分析目的和对象

3)选择适合的材料和策略

【练习】选择一个场景，确定适合的材料和策略

4)结构化你的内容

【练习】

5)感性化现场，用形象打动人，用数据说服人

【练习】

6)演讲语言的特征及其训练

7)演讲和展示的手势训练

5.逻辑思维能力训练

1)管理者的沟通要有套路，这就是逻辑----无逻辑，不说话

2)逻辑思维在现实工作中的表现

【讨论】还有哪些表现用到了逻辑

3)所有的方法论和工作经验的提炼全是逻辑整理的结果

4)逻辑是让人听懂你说话的唯一方式

5)逻辑思维的基本原则

6)三大逻辑的实践运用：时间线逻辑，空间逻辑和关键逻辑

【练习】使用三大逻辑做一个主题发言

7)如何使用逻辑整理信息和处理信息

A.罗列

B.归类

C.命名

D.排序

E.使用维度权重选择，做决策

【练习】模拟一个问题分析与解决的场景，使用的逻辑处理的步骤